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为什么说物美收购麦德龙中国是一桩好婚姻范式

来源: 联商网 2019-10-29 14:15

联商专栏:日前,物美入主麦德龙中国,拿下合资公司70%的股份新闻爆出后,最先映入脑海的是——麦德龙比家乐福值钱,119亿比48亿。

虽然受门店数量、开店质量、自有物业等影响,同是“卖身”,却卖出了高低上下。也可看出,值不值钱,值多少钱,不能自己说了算,等到“卖身”时拿到无形的天秤上一称,立即能精确地称出斤两。

家乐福门店多,展店速度快,前期发展势头较好,到最后却不如稳键的麦德龙值钱。这在一定程度上说明,虽然占领市场很重要,市场占有率也很关键,但如果仅一味占领市场,却不管门店质量的话,真到“卖身”那一刻,才发现所谓的占有率并不值钱,众多的门店还有可能成为拖累。

这些年,屡屡爆出外资零售“卖身”退出的消息,从最初听到消息的惊讶万分到如今的波澜不惊,渐渐习以为常。似乎是外资零售愈加艰难,其实不只是外资零售,在消费者消费习惯转变的大趋势下,所有零售商都面临着巨大考验,原来已经熟记于心的经验与规则,到当下显得有些格格不入。所有的零售商都要面对改变,以及改变带来的后果。

外资零售商在行业的巨变面前,表现出了滞后和迟缓。而国内的零售商则表现得更为积极和主动。外资零售商面临的困境,国内的零售商也或多或少的遇到过,在困难面前,外资零售商显然没有了耐心与信心,都急于想脱手变现。曾经辉煌的外资零售,如今难现辉煌。

但“卖身”也大有不同。麦德龙却卖得更为“笃定”与“理性”,而作为接盘手的物美,也表现出了“笃定与理性”。这次选择,显然不是头脑发热下的承诺,双方都经过了甚重考虑与选择。

在我看来,在所有的外资并购案例中,这一起并购似乎更值得期待,也更为看好。

价值观的趋同是基础

与两个人的结合一样,企业的结合也要看价值观,这是长久合作的基础。

物美自张文中董事长归来后,一直表现得更加积极与进取。在前期实体零售商受到线上冲击、疯狂站队的时候,物美一直未表现出站队意愿,专注于当下经营,“独来独往”,独善其身。

就在实体零售商整体迷茫、不知所措的时候,物美的多点横空出世,并迅速在业内进行了推广。有人听过一次多点的合作会议,会上有人半开玩笑地说:能不能分享一下某店的多点数据。

在现场就遭到了多点的断然拒绝,理由很简单,要为每一位合作伙伴的数据负责。这也让人看到多点的专业精神,就算失去合作机会,也不能分享合作商的数据。

多点让物美多了一对翅膀,可以像线上零售商那样收集数据,完成数字化转换。可以看出,物美的自行数字化改造能力,让其更有竞争力,这成为物美的一个亮点。

这次收购结束后,物美董事长张文中和麦德龙中国总裁康德在不同场合,均发表了关于对合作的理解。张文中说,这次收购也是学习的机会,学习欧洲企业严格的质量把控体系,新组建公司的食品安全委员会主席和控制权,还是由德国人继续掌控。

收购成功,物美没有居高临下,也没有俯视对方,而是以平等的姿态看待收购后的合作,并把学习放在了第一位。凭这一点,双方的合作就令人期待。

在过去我们见过许多收购,发现结合没多久,被收购的公司就变得面目全飞。这些曾经有过辉煌的公司虽然遇到了麻烦,但其长久建立起来的秩序或规则,仍有许多值得学习的地方,因为被卖,优点也被当作糟粕迅速扔掉了。

作为收购方,认为对被收购公司的改造是理所当然的,也是情理之中的,但改造得过于主观和片面,这让许多被收购公司迅速销声匿迹,并未带来真正的业绩增长。

收购不仅仅是收购对方的物质财产,也需要包容与学习对方的隐性知识。如果仅把收购看成赤裸裸的账面交易,那也仅是完成了一次资产的收购。

康德在接受采访时表示,之所以选择物美,是因为双方“对食品安全、供应链和零售业务经营有相同的理念和承诺,这些理念上,物美和我们有很大的一致性。”

一直传闻竞购麦德龙的公司有很多,阿里、腾讯、苏宁、永辉等一些商业巨头的名字都出现在这个名单上,无法验证事实,但可以看到,麦德龙让许多公司垂涎。最终物美脱颖而出,成功的原因有很多,价值观的趋同应该是重要原因之一。

人员稳定才能让业绩稳定

许多企业在竞购成功之后,最惶惶不安的是员工。尤其是被收购公司的员工,要面临调岗、调薪、降职,甚至扫地出门,诸多不确定令人难以安心工作。到最后,最初的预见大多是正确的,工作进入一波又一波的折腾中,只得辞职走人。

家乐福中国被收购,几天后,最先爆出的竟是中国区总裁辞职,接着中国区的高管接而连三辞职,看来辞职真是要趁早啊,就连身居高位的总裁也要率先垂范。

随后苏宁为了表明心迹,公开发表了一封致家乐福员工的公开信,提出现有福利待遇是起点,只提高不降低,同时欢迎家乐福老兵回家——苏宁表明诚意的同时,也看出对人才的渴求。

而这次物美与麦德龙的结合,之前的沟通显然充分了许多,物美应有明确的态度。因此,康德在接受采访时明确表示,物美控股后,不翻牌、不裁员、不降薪,这相当于给麦德龙员工吃下了定心丸。

要知道,公司的业绩下滑,最初都是由折腾人开始的。人心不稳,最受影响的是公司的业绩。道理似乎很简单,但许多公司都把人当作首要目标,不停地出台政策,直到把人折腾光了为止。

“我觉得一个成功的公司,最核心的不是因为有物业和门店,而是团队,人才很重要。物美方面也多次表达了会保持我们的管理团队。”康德对麦德龙团队显然也很有信心。这也是一个明确的信号,麦德龙员工在这次收购中会受到较小的冲击。

可以预见,未来麦德龙在中国的业绩会持续向稳,不会出现大面积人员出走,也不会断崖式下滑。人员稳定,才能让业务稳定,业务稳定,才能让业绩稳定。

当然,麦德龙现有业绩稳定,并不是因为无法维持才卖身,麦德龙的从容让合作的基础提高了许多。如果业绩差,人员散乱,恐怕也难以维持人员的现状。

在写这篇文章时,有媒体发布了张文中给麦德龙中国的内部信,在最后,张文中写到:麦德龙品牌和1.1万名员工是企业的宝贵资产……企业的未来,也是每一位员工的未来,让我们的员工获得更体面、更有尊严、更有成就感、更美好的生活,展现更精彩的人生!

需要包容、学习与融合

虽然没有直接印证,但从众多的报道中可看出,多点是物美竞购成功的一个重要法码。多点让物美具备了数字化的物质条件与手段。多点也应是麦德龙最为看中的地方。

数字化是未来商业发展的重要根基。在线上与线下的共同助力下,中国零售的数字化正在突飞猛进的发展,采、供、销,各个环节都有数字化的身影。在数字化的助力下,新的商业形式与新的营销方式层出不穷。

外资零售商数字化的发展显然慢了许多,逐渐由领潮者变成了跟随者,甚至落后者。这也是众多外资零售寻求合作的重要原因。

麦德龙德国总部更专注于B2B生意,麦德龙中国B2C的份额占比超过了50%。因生意方向不同,德国总部对消费者数字化研究就不会太多,也决定了麦德龙中国不可能在数字化方面、尤其消费者数字研究方面有更多的进步与发展。

在当下的中国市场,线上与线下成为亲密不可分的整体,现在,如果想抛开线上谈线下、抛开线下谈线上都是片面且徒劳无功的。麦德龙中国显然意识到了这一点,中国市场急需要进行线上与线下的融合,需要积累消费者数据,完成数字化转型,如果不引进战略伙伴,麦德龙也难以维持稳健的业绩。物美在满足麦德龙其他合作条件下,恰好能帮助麦德龙实现数字化转型。

物美,虽然有足够的企业规模,但仍需占领更多市场。同许多中国本土零售商一样,物美在食品安全、质量把控方面仍有进步的空间。麦德龙一直有严格的食品安全把控、一直执行产品质量的最高标准,因此物美把这次合作当成重要的学习机会。

麦德龙在自有品牌、供应链建设方面也积累了较多的行业经验,这同样是值得学习的地方。

并购同婚姻一样。良好的婚姻需要给对方提供进步的空间,需要带给双方共同成长,这是让婚姻持久保鲜的秘决。

并购合作也是如此,需要价值观的认同,需要包容、学习与融合,这才是结合的良好范式。

(来源:联商高级顾问团成员 柳二白,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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