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主题:欧洲第二大零售企业麦德龙在中国是如何“慢性自杀”的?

诸振家

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欧洲第二大零售企业麦德龙在中国是如何“慢性自杀”的?

1964年,麦德龙在德国杜塞尔多夫创立,凭借出色的管理模式和供应链,一举成为全球自助式批发零售的引导者,是德国第一大、欧洲第二大老牌零售企业。

30年后,麦德龙开始进军中国市场。以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货超市亮相上海,瞄准机构性质的中小批发“有限顾客”。

仅仅落地中国2个月,麦德龙就达到了1.2亿元的销售额。

在当时,麦德龙因为物美价廉,大受中国消费者欢迎。如果谁手头拥有一张麦德龙会员卡,这张卡都会变得很抢手,常常会有人借卡去扫货,一个订单的平均消费额达到千元。

在中国经营了24年后,麦德龙中国却选择了卖身。

10月11日晚,麦德龙集团和物美科技集团联合宣布,双方已达成最终协议,并将成立合资公司。

此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元,预计麦德龙集团将获得超过10亿欧元的净收入。

根据该协议,物美集团将在合资公司成立初期持有70%的股份,麦德龙集团将持有20%股份,剩余10%的股份目前由麦德龙中国合资公司中的小股东持有。

交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。

“经过仔细评估后,我们选择与物美集团和多点建立合作伙伴关系,这两家公司是麦德龙值得信赖和尊重的合作伙伴,他们和麦德龙秉持相同的价值观,可以带来大量的资源和专长,并承诺在麦德龙中国以往的成绩和足迹基础上谋求发展。”

麦德龙集团首席执行官奥拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回应出售中国业务。

物美创始人张文中则如是总结收购麦德龙的原因。

“第一,物美集团要学习欧洲企业严格的质量把控标准;第二,中国的零售企业规模需要扩大;第三,在数字化时代,零售企业的重新组合具有重大意义。”

麦德龙在中国做的那些努力

零售资本论分析师通过研究过往财报发现,1998年,进入中国的第3个年头,麦德龙就实现了20亿元的销售业绩;2001年,达到了50亿元;2005年达到75.46亿元;2006年93.67亿元。

最顶峰时期出现在2012年,达到了179亿元人民币,同比增长29.7%,创下了增长奇迹。

麦德龙与其他的大型零售商超不同,其主营业务以to B为主,麦德龙初入中国,主要就是只针对单位和批发商,后期在仓储式会员制超市上持续深耕。

“麦德龙to B业务占比非常高,正是这一业务为我们在中国市场起到了决定性的稳定作用。”

麦德龙中国首席执行官康德(Claude Sarrailh)曾公开表示。

但主攻B端市场,放弃C端市场,这也意味着,麦德龙错失了最近十年来中国互联网高速发展下消费的人口红利。

2012年顶峰过后,麦德龙便如星陨落。

2013年,麦德龙进入中国市场的第20年,对麦德龙来说是个重要节点。这一年,首次销售增幅出现负增长,业绩开始急转而下。2015-2016年,连续两年的销售增幅跌掉了1%。

2010年前后,一股电商潮在中国各大城市风起云涌,中国的消费者们纷纷尝试网络购物的便捷和实惠。

阿里和京东在2014年成功上市,5年后,一个市值高达4千亿美元,一个接近500亿美元。另外新近电商新贵拼多多在上市不到两年,市值同样逼近500亿美元,中国电商市场成为全球最具创新活力和规模最大的市场。

可直到2015年,零售资本论分析师发现麦德龙才开始入驻天猫国际,与阿里在商品供应链、跨境电商和大数据方面展开合作。

至于为何进军天猫,麦德龙相关负责人是这样表述的:

“2014年我们看到友商在天猫国际“双11”活动中的出色表现,坚定了我们进入天猫国际平台决心。”

“看到友商”这四个字显示出麦德龙在中国市场的谨慎稳健风格,也暴露出其亦步亦趋的跟随战略,这种战略在中国这样的新兴市场中难免落于人后。

于是在业绩不断下滑的焦虑中,麦德龙中国开始“敢为人先”,进行风口上的创新尝试。

2016年,麦德龙在大本营上海试水连锁便利店,起名“合麦家”,面积约100平米,商品覆盖生鲜、熟食和零食等多种业态,主要布局在写字楼、居住区、地铁站等人流密集区。

麦德龙曾经一度把便利店作为最后一公里业务的重要战略进行布局,但残酷的亏损现实,让这次便利店试水仅仅持续了一年就全部夭折。

合麦家虽然看起来处于中国便利店的风口浪尖,可实际上,日本的711和罗森在中国深耕便利店多年,拥有着广泛的品牌基础和消费者,尚且有多家亏损的店铺。

合麦家只是一个市场的新人,并且跨界而来,经营难度和管理难度可想而知。

加上中国本土便利店借助线上营销和运营及新技术的优势,通过资本的支持奋起发展,没有过多创新优势和品牌度的合麦家自然压力重重。

2018年,麦德龙中国开始向盒马鲜生等中国本土的新零售企业学习,也切入到C端零售领域中,同样是在上海,一家2500平米的“麦德龙优品汇”商超试水C端市场,并首次使用了电子价签。

但这也不过是追逐新潮的一次尝试,最终也没能开启扭转公司业绩下滑局面的新通道。

随着电商、微商、会员制零售等多种消费渠道在中国的兴起,以及中国市场的不断开放,德国的同行“阿尔迪”超市和全球最大的会员制零售商COSTCO超市相继在2019年杀入中国开设店铺,零售行业分食者越来越多,麦德龙想撑起新的业务,却四处碰壁,一年更比一年难。

2018年我国社会消费品零售总额达到380987亿元,比上年增长9.0%,到2019年消费占GDP比重连续8年上升,中国的消费市场仍在逐年扩大,但外资超市在中国的经营状况不佳却成为常态。

除了麦德龙中国卖身物美之外,法国家乐福、英国乐购、韩国乐天玛特、韩国易买得等外资零售企业或直接关店退出中国或整体出售,还有的则纷纷寻找本土合作伙伴。

如沃尔玛与京东合作,乐购被华润入股,欧尚的中国业务也在2018年底被其合作伙伴大润发全面接管。

外资商超的成功源于他的早期经验和资本优势,以及中国零售业政策的不完全开放;它的失败是因为当国内“学生们”学成出师后,对零售市场大幅革新,外资商超却止步不前失去先机。

丧失经验优势的国际零售商巨头们,又受到互联网电商和前置仓模式的双面夹击,从神坛跌入泥潭的不可思议就变得顺理成章了。

麦德龙中国的价值和未来

对于未来的发展格局,重庆零售商协会秘书长刘争鸣表示:

“从体量、资金实力、技术、运营等各个方面来看,物美与麦德龙的合作,暂时不能改变现有的格局。

首先,阿里、京东、苏宁在互联网领域的优势毋庸置疑;其次,大润发、家乐福、沃尔玛、永辉、万达百货等都已经分别与互联网巨头达成了合作,它们的整体规模和影响力远远超过麦德龙。”

10月18日,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中向麦德龙中国发出一份内部信。

在内部信中,张文中提到,新的股权关系,将紧密连接麦德龙与物美,在多点强大的技术开发和实施能力支持下,加速数字化进程,提升麦德龙中国的运营效率和线上线下一体化的顾客体验。

此外值得一提的是,与其他外资零售企业租门店使用的情况不同,麦德龙在中国有一定的地产资源优势,且其所购一些卖场用地很多集中在北京上海等一二线城市。

面对每年都在以5%-8%的速度上涨的商业地产租金,麦德龙如今的这些物业已经成为稀缺资产,也经历了明显的资产增值。

此外,在物美此次收购中,一直被认为是物美“孵化品”的多点Dmall,存在感十足。

物美创始人张文中也是多点Dmall的创立人,多点Dmall存在的意义,是为商超门店提供数字化的解决方案。

例如通过和多点的合作,物美将自己的会员转换成了电子会员,数字化的加持下,目前物美的会员制有着五个使用场景:O2O两小时配送到家、全球精选(次日达)、店内自由购、店内电子会员支付、多点秒付。

商务部研究院流通与消费研究所副主任关利欣表示,麦德龙作为跨国公司具有全球供应链,以强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品,其中不乏符合当前我国居民消费升级需求的高品质进口商品,这也是目前本土零售企业的短板。

“麦德龙之前以批发为主的经营模式,积累了大量中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位、政府和团体等专业客户资源,这些会员信息也成为本土线上线下企业争夺的重要资源;

另外,我国城市化进程推进,使麦德龙早期购置的城郊地产成为稀缺资源,也成为各类企业的关注点。”

显然,物美希望拿下麦德龙后,用多点Dmall改造其数字化门店和C端会员,用一个APP,打通了商户和供应链之间的所有通道。

物美创始人张文中曾说过:

“大卖场的自我革命,就是拥抱互联网,你得从上到下,从思想到行动都得革命,包括流程和组织都得变,不变是不行的。”

(来源:联商专栏作者庄帅

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